В недавно вышедшем в свет номере 4 (46) 2016 журнала «BTL-Magazine» на 20 странице опубликована статья директора рекламного агентства «ProCent» (Курск) Болычевой Екатерины о сотрудниках рекламного агентства. Кто и как работает в BTL-агентстве, почему одни уходят, а другие вливаются в коллектив и остаются с ним на долго? Как реагировать на уход и что делать, чтобы в агентстве оставались только нужные люди?

В 2016 году нашему агентству официально исполнилось три года. За это время мы выросли не только качественно, но и количественно: штат сотрудников расширился от трех до сорока девяти человек. На заре деятельности мы просто брали людей, работали с ними над одними задачами и ставили одни цели. Обучали и учились вместе.

Первые потери наших «малышей» начались примерно через год, когда состав команды насчитывал около десяти человек, а территориально агентство разбилось на два офиса. Да, мы работали с людьми и считали, как и все руководители, что именно у нас самое перспективное, динамичное интересное место. Поэтому каждый уход воспринимался, словно пощечина или личное оскорбление. Чтобы отстраниться от эмоций и начать делать правильные выводы, необходимо принять один единственный факт: сотрудники будут уходить. После этого можно свежим взглядом посмотреть на ситуацию, проанализировать и предпринять меры.

Кто же такие наши «малыши»? Мы забираем к себе хороших промоутеров. Это молодые ребята 19-20 лет. Поколение 90-х. Люди, по их мнению, родившиеся в свободной стране, со своим гонором и завышенной самооценкой, стремящиеся получить все и сразу, не терпящие давления над собой и фраз «так надо», жаждущие признания. С другой стороны, их отличает активная жизненная позиция, любознательность и умение получать и впитывать информацию. Специфика нашей деятельности подразумевает и высокие коммуникативные качества, так как без умения общаться координатор невозможен.

Составив «портрет» сотрудника, мы задали несколько направлений по работе с персоналом.

  1. Людей надо обучать. Показывать им примеры успеха других сотрудников, давать им наставников в виде старших и лучших коллег. Они хотят получить систему координат и вектор движения.

  2. Раз в полгода нужно подводить итоги деятельности и отмечать успехи.

  3. Необходимо вовремя повышать или переключать людей. В среднем, «жизненный цикл» координатора в агентстве составляет 2-3 года, после чего он перегорает.

  4. Добавить активных мероприятий, сплачивающих коллектив: корпоративные тимбилдинги, спортивный досуг, группы по интересам.

  5. Делать добрые дела: участвовать в благотворительности, помогать пенсионерам, проводить экологические мероприятия.

  6. Руководители должны быть честны по отношению к подчиненным и искренни по отношению к себе. Уверенность и настрой начальства передается коллективу.

И последнее. Я перестала переживать за тех ,кто уходит. Я переживаю за тех ,кто рядом, они наш стержень. У каждого из нас есть свои задачи и планы, и если мы гармонично работаем, то у нас обязательно все получится. Мы это корабль и у нас есть свой путь, своя цель и свой маяк.

Екатерина Болычева,
РА ProCent (Курск)